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SCM的协同新模式-协同计划、预测与补货CPFR(三)

2010-05-20

SCM的协同新模式-协同计划、预测与补货CPFR(三):六、CPFR与传统预测补货模式的区别

在传统运行中,供需双方是各自收集自己的数据,各做各的预测和计划,在这些业务过程中基本上是互不相干的;而在CPFR模式中,供需双方首先要确定合作协议,共享商业信息,以此进行预测和制定计划,为了确保预测的可靠性和精确性,还要对例外事件进行识别、判断和处理,最后建立对订单的预测和生成最终的订单。

所有这些业务过程都是由供需双方共同参与,协同进行的,因而提高了预测的准确性、供应链的效率和响应速度,减少了库存、提高了客户满意度,同时也改善了业务伙伴之间的合作关系。它将供应链运作建立在整个链条的价值基础之上,即将供应链上升为价值链的运作。

综上所述,在完成需求管理之后,依据精准的预测和需求管理计划,能够扩展在整个供应链上的整体预测、计划业务与控制能力,与下游的分销商、零售商、自己的门店等进行协同的预测和制定精准补货计划(CPFR),从而实现:

提高预测精准率;

减少牛鞭效应对运营的影响;

在合理可行的项目范围内,收集有质量的销售历史;

-将销售单位纳入预测流程,产生达成共识的销售计划;

-最大程度地降低RDC库存水平,同时不出现缺货;

-使用需求预测和销售计划指导补货;

逐步降低安全库存水平;

-减少压货;

-确保尽可能少的缺货;

在对需求可视的前提下,直接管理大客户库存;

在未来,使用预测与补货计划指导生产与采购;

建立一个流程贯穿、连接和支持以上的各个目标;

应用可持续发展的方案,随着IT部对客户销售数据整合工作的展开,方案架构也不会受到影响。

SCM的协同新模式-协同计划、预测与补货CPFR(三):七、 基于CPFR的供应链合作伙伴关系

图三展示了一个基于CPFR的供应链合作伙伴关系。从图中 可以看出,它的关系结构分为三个层次:

图三:基于CPFR的供应链合作伙伴关系

1.第一层是战略决策层,其主要职责是供需双方领导层的关系管理,包括合作构架的建立、合作联盟目标与战略的制定、企业文化的融通、跨企业业务过程的建立、信息的共享、业务过程与信息系统的集成等;

2.第二层为运作层,其主要职责是CPFR的具体实施和运作,包括制定联合业务计划,建立单一的和共享的需求预测,共同承担风险、平衡合作企业的能力和CPFR绩效评估;

3.第三层为内部管理层,其主要职责是负责企业内部的运作和管理,在零售环节中,主要包括商品或分类管理、库存管理、商店运作和后勤等;在供应环节中,主要包括顾客服务、市场营销、制造、销售和分销等。

  八、案例

Wal-Mart和Sara Lee的CPFR应用

1. 背景

Wal-Mart一直深信与供应商的密切合作是促使其成功的最重要关键因素之一,而与供应商之间的信息交换,也为它与交易伙伴带来了巨大的效益,促使双方都获得成功。而CPFR对Wal-Mart而言,早在20世纪末就已经开始涉及了,因此Wal-Mart与其供应商深信共享业务信息和协同完成预测和补货计划,将会持续节省整个供应链的成本,增加整体的利润。另外,对Wal-Mart来说,经由预测、补货等信息与供应商协同的方式,有助于把正确的产品品类、数量,在正确的时间放置在正确的地点,因而提升顾客的满意度。

该CPFR项目实施与应用的主要目的是在验证行业的最佳实践应用,以确认VICS所提倡和推荐的CPFR所有业务步骤的必要性,Wal-Mart还将证明在预测上的合作和在例外状况的共同处理,将是供应链减少成本与增加利润的下一波创新潮流。

Sara Lee深信长期的企业合作关系,是构建在客户满意的基础之上,对于CPFR项目的实施与应用,再次证明Sara Lee在策略合作和改进供应链管理的决心与努力。

2. 项目目标

该项目的目标主要有两项:第一,验证VICS组织所提出的CPFR引导中行业运作模式的可行性,以确认其企业流程与技术创新的正确性,并找出错误及不正确的步骤,做为后续修正的参考。第二,透过示范性项目的执行,确认执行阶段的实务性原则与流程的应用方式。

3. 项目范围

合作计划开始于1998年7月,其具体实施范围如下:

建立销售预测;

确认销售预测的例外状况;

合作和解决销售预测的例外状况;

4.投入资源

参与人员来自两家公司的信息系统、销售以及物流等多个部门,包括了起始阶段来自信息系统(多个应用系统发展项目)、预测与补货、物流、营销、供应链和销售等部门的人员。

5. 执行方式

在执行方式上,首先依据VICS的CPFR指引,构建出导入的执行架构,由协同工作阶段开始,进行整个的计划。然后,进行实务层面的分析与规划,清楚划分职责归属,在协议达成后,再改进双方的政策来执行(例如预测的方式)。

6. 困难及挑战

在项目进行中发现,由于事前的协议阶段并不是正式性的,所以在起始阶段,就必须制定出方针策略和处理例外状况的原则。另外,跨组织整合系统,过去的经验一直证明是一项障碍,而在本项目中它对协同却起到了关键性的作用。如促销、补货、生产、产能、预测等非独立性信息,在真正实现共享时出现了一定的难度,跨组织整合系统是一个关键。

7. 项目成果

就整体目标而言,此项目成功的达到了预期的目标,证明VICS所提出的营运架构与信息系统的可行性。在执行目标达成方面,经过努力成功的改进了各项指标。在易伙伴关系方面,也获得了重要的改善与好的成果。由于该项目的实施,伙伴间增加了沟通的频率,特别是在多个部门间建立了沟通的管道,已经开始相互分享策略上的想法。在内部跨部门的协同上,也因项目的进行有显著的改善。整体来说,所获得的成果是真实的价值,而且双方承诺去执行双赢的行动。

在我国,目前还鲜有这种模式的应用,这方面的研究还所见不多,但由于它具有能为企业和供应链创造价值的优越性,随着我国企业管理信息化进程的不断推进,它必将会受到我国企业的青睐,被它们所接收,并为企业增添价值。

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